MBA Graduate Program大觀園(I)

MBA Graduate Program是吸引許多MBA畢業生的去處。不同於一般需要即戰力的experienced hire，這些program給予參與者一段學習的時間及在職訓練，且藉由跨部門或跨國的輪調，讓參與者快速認識公司內部重要的人物和文化。然而，不同產業、不同公司所設計的program差別甚大，實際參與後更常會碰到先前沒想到的狀況和難題。

這次蒐集到IESE MBA畢業生所參加的六個完全不同產業program（包含我本人）的親身經驗。本篇先從有跨國輪調設計的program開始介紹，讓各位一窺理想和現實的差距。

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Gray
產業/公司：跨產業 / SHV Holdings  
計畫名稱：2-2-2 Program　
輪調地點：英國 貝爾法斯特 / 荷蘭 鹿特丹

這個program是荷蘭第二大家族集SHV團所設計的。這個實屬控股集團的旗下共有七間不同的跨國公司，跨足的範圍很廣，從販售液化石油氣到經營批發大賣場（以前曾在台灣出現過的萬客隆）。所謂2-2-2是指在這三年計畫中，參與者必須在兩大洲的兩個不同公司間輪調，還需要在兩種不同的部門工作。如此包山包海的設計，為的就是希望讓參與者熟悉至少兩間旗下公司的業務型態，並培養跨文化的管理能力。

公司會根據參與者提出的偏好選地點，但不掛保證。辦公室的據點遍布各洲，且很少在一級城市，這使得當初在等待第一個地點通知時，心裡七上八下，腦中不時浮現非洲的廣闊草原或神秘的阿拉伯國度。在得知是位於英國北愛爾蘭的一間動物營養和魚飼料的製造商時，我們全家都鬆了一口氣。

第二個地點則是在我第一間公司結束前一個多月才確定：靠近荷蘭鹿特丹的工業零件批發商。兩間整體業務型態沒什麼共通之處，做事方式大相逕庭。我在這兩個職務做的內容也相差非常大，在北愛爾蘭主要做營運相關專案，較多的數據分析和策略規劃；在荷蘭的工作內容則相反，專注在做業內創新，比較需要的是軟性的管理能力，做分析等硬技巧只佔很小部分。

我的pre-MBA背景是藥品試劑產業的業務行銷。想進一步橫向了解各部門的工作內容，及在不同文化間闖蕩，是當初決定出國讀MBA的初衷。雖然這program算是滿足當年設定的目標，但實際走過這三年，才發現過程非常吃力。隔行如隔山，像這樣一次換產業、部門、地點，還一連換兩次，讓我每次起步都只能摸石頭過河。而且身為當地辦公室唯一的外國人，跨文化溝通實在大不易。當初想為當地人帶來不同文化思維的雄心壯志早已煙消雲散，更多時候感覺自己是以一擋百、孤掌難鳴。

我最喜歡這program的是有專屬的talent manager，會在過程中提供職涯建議、幫忙找輪調職缺及最後的正式職位，另外也會仔細檢視我的進程，並非常直率的告訴我哪裡需要改進。最大廣度的和當地人互動也是我喜歡的一部分，從辦公室總經理到工廠內生產線上的員工都是溝通的對象，對歐洲企業怎麼進行人才管理有很貼身的觀察，高強度的跨領域溝通也有助於未來的職涯發展。

執筆的當下，我將從program畢業，正在找之後第一份正式職位。公司這半年內曾經提議的落腳地方橫跨中國、泰國、越南、挪威、荷蘭，至今沒個定論。這個program最考驗人的地方，就是沒辦法預先知道下一個地點要去哪裡，無法事先做好準備；但換個角度想，這也是一種說走就走的旅行，結婚時承諾老婆帶她環遊世界的心願也算是成真了。

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Wayne
產業/公司：金融業/ Citi Bank
計畫名稱：EMEA Regional Management Associate Program
工作地點：阿聯酋 杜拜

Wayne是理工出身，pre-MBA待過工業電腦公司做PM，也在本土金控做過商業分析師。MBA實習到諾華藥廠在捷克的辦公室做Business Intelligence相關專案。個人背景本已十分多元，MBA畢業後覺得世界各地的生活經驗蒐集得還不夠，從眾多到手的offer中，特別挑選出—中東—繼續闖蕩異鄉。

陌生的阿拉伯世界、有競爭力的薪資條件、和一間跨國銀行的區域總部視野，都是吸引他加入的主要原因。

Program的宗旨是培養未來的部門主管，藉由快速輪換，參與者可以快速和各部門的主管建立人際網路、取得並學習如何運用資源。兩年內需輪調四個不同部門的職位，地點則可以選擇阿聯酋、英國、波蘭、和俄國。輪調富有極高彈性，在每次輪調前HR會主動詢問地點和部門意願，再協助安排相關主管討論設計專案的內容。而在個人考量下，Wayne選擇兩年都留在杜拜嘗試不同的部門，分別為：Digital marketing、Credit card、Wealth management、Risk management。在結束輪調後，原本的規劃是到新加坡的花旗innovation lab做金融創新，但因為疫情影響人事安排而選擇續留杜拜的Decision management部門，提供所需的數據分析和提案建議，協助花旗內部各事業部拓展數位業務。

這兩年輪調中衝擊最大的就是花旗的「Lobby文化」，鼓勵你帶著不一樣的想法去討論，並說服不同部門的主管，然後自己一條龍從規劃、找sponsor、組織專案團隊到最終執行完成目標。同樣的想法也應用在職涯規劃上，什麼都可以談而且鼓勵去建立自己的人脈網路、參與額外專案。比如當時Wayne在COVID爆發後就主動與主管要求跳出原有專案，改而加入配合政府政策的花旗COVID Relief Program專案小組，負責分析壞帳影響，調整催收執行政策。

然而，歷史悠久的大公司因為體制關係，策略推行走得比較緩慢。正常情況下，一個大專案從開始設計到最後實行都需要以「年」計算，使得很多創新的觀念都無法及時跟上時代腳步，他也因此萌生了離開的念頭。另一方面，杜拜在生活上存在許多的限制，比如一年有一半的時間非常酷熱、缺少自然環境、對酒精等娛樂的控管（近年已逐漸開放），當COVID蔓延後，這些缺點也同時被放大，生活變得更加無趣。同時，他也覺得自己喜歡的生活方式與本地人差異極大，就算待了一段時間仍然無法適應。

在天天吃鼎泰豐外送也無法抑制的思鄉情驅使下，Wayne後來決定選擇回台灣加入麥肯錫，結束他的花旗中東之行。

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Kai
產業/公司：汽車業 / Nissan
計畫名稱：Alliance Rotation Development Program
工作地點：日本 橫濱

Kai的pre-MBA背景是投資銀行的資本市場部，擁有豐富的企業評估及實地查核經驗。在IESE期間擔任學校籃球隊隊長的他，post-MBA的長期職涯目標是產業界的財務長。Kai當初選擇這個program的主因，除了符合自己職涯目標外，也因為它特有的彈性設計：每個program參與者都可以根據自身的職涯目標，來客製化屬於自己的輪調計畫。

這個program為日產、三菱、雷諾三家互相持股的汽車公司聯盟所共同設計，五年內參與3-4個輪調，地點可選擇全球任何有據點的地方。Kai參加的是Finance track，並從聯盟中最為國際化的日產開始。日產的財務部分工極細，從傳統的財務、稅務、資金、會計，另外還有汽車金融、汽車損益、生產成本及研發控管等。他的第一個輪崗在併購部門，他可發揮投行所學，又可在各種專案（買方、賣方、合資公司、新創投資）中學習成長、拓展人脈，更參與到公司未來的策略執行。第二個輪調他依然留在日產，為負責北美的reginal controller，藉由這個工作Kai可以清楚了解汽車業運營的價值鏈，以及當中的許多眉眉角角，對未來在汽車產業財務領域發展，奠下良好的基礎。

他有感而發的說，問題不在於你來了多久，而在於你好不好用。

每次輪調期間不算長，但新職位主管都是把你當即戰力使用，想生存下來就得跑得夠快。這和日產本身的企業文化有關：一般員工就算不在輪調program中，每三至五年也會更換工作內容，例如Kai的現任主管在所有財務相關部門都待過，除了日本外也住過美國。這樣做的好處是讓員工可以自由發展職涯，減少流動率，對員工來說也有機會培養多元技能，並學習迅速建立人脈網路。

Program對參與者的要求非常高，必須在年限五年內從副理（Assistant Manager）晉升至副部長（Deputy General Manager）才能畢業，是眾多MBA Graduate Program中少數設下有嚴格畢業標準的。一個各職能（銷售、行銷、財務、公司策略、地區）副總所組成的委員會負責管理program參與者的表現，每位參與者分配到其中一位副總，其角色就像導師，給予參與者職涯建議和意見反饋。

整體而言，這個program有完善的設計，也有專職的HR管理職涯進程。然而program HR與部門的HR business partner之間的連結不足，有時會讓參與者吃悶虧，Kai就曾因此差點錯失一次晉升機會，還好在適當的溝通下化險為夷。另外，由於公司還有其他給日本在地人的program，有些事業體會偏好選擇本土program的參與者，使得Kai在選擇下個輪調職位前，還得多下工夫讓未來主管了解，身為外國人的自己可以帶來怎樣的價值。

除專業財務分析能力外，Kai也逐漸學習到多元文化下的管理能力，要以同理心對待對方，建立良好的溝通管道，才能有效率完成任務。作為一個管理北美地區的regional controller，與時差賽跑做跨國專案是家常便飯，放假時間還需陪女兒玩耍，真的是要有超強時間管理術才行了。

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下一篇將繼續分享IESE MAB在大中華區醫療、科技、電商業中MBA program 的親身經驗。

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